Det er lederens værdier som sætter dagordenen i organisationen,
det er måden lederen driver værker der afhænger om succesen er bæredygtig.
det er måden lederen driver værker der afhænger om succesen er bæredygtig.
–
Vi har alle prøvet at have en dårlig leder, så vi kender godt resultatet af denne leders indflydelse på os og på den skjulte modstand, der opstår når vi ikke bliver værdsat og påskyndet for vores anstrengelser. For vi har alle forsøgt, at yde vores absolutte i forsøget på, at tilfredsstille den dårlige leder, og helt sikker uden resultat. Det har naturligvis sine helt klare grunde og har intet med dig at gøre, det er lederen, som ikke udviser rettidig omhu og ikke har de menneskelige egenskaber, som i sidste ende afgøre, om der kan skabes en god og stabil organisation med en sund arbejd-kultur og miljø.
–
Omvendt så hvis vi har haft en dygtig leder, så husker vi ham/hende altid, netop fordi at den gode leder så os, værdsatte os og det bedste af det hele, så vores potentiale og vores udviklingsmuligheder. Og så blev vi “spillet gode” måske presset ud i vores blokeringer og vores mindre stærke sider, men altid, på en måde at vi kom styrket ud af opgaven.
–
Dårlig ledelse
Man kan sige, at al dårlig ledelse udspringer af det ikke at være moden nok til at kunne lede sig selv og andre. Mange ville nævne manglende erfaring som leder, men det er bare ikke dét som er det springende punkt, fordi, besidder du de rette ledelsesegenskaber, så ville du kunne lede et team, i et fag-område du ikke kender noget til. Det er ikke en leders opgave at kunne løse opgaverne, men at lede dem som kan løse opgaverne.
Endvidere kan man sige at denne umodenhed, også er et ego-kompleks, som i den svære ende hedder at være narcissistisk.
Det bringer os til det første dårlige lederkompleks, som vi kan kalde kongekomplekset, eller almægtig.
–
1. Kongekomplekset:
Denne dårlige lederegenskab er faktisk meget almindelig, det er her at lederen er den eneste som ved hvad som er galt og hvad som skal gøres. Lederen udstikker ordre og i svære tider, så bliver det kommanderet ud og måske endda med trusler og verbale øretæver. Sker der fejl så bliver folk hængt ud, til spot og skamme. Det er her vi kan tale om management by fear, fordi der er frygten der enten lammer os eller får os i omdrejninger.
Denne dårlige lederegenskab er faktisk meget almindelig, det er her at lederen er den eneste som ved hvad som er galt og hvad som skal gøres. Lederen udstikker ordre og i svære tider, så bliver det kommanderet ud og måske endda med trusler og verbale øretæver. Sker der fejl så bliver folk hængt ud, til spot og skamme. Det er her vi kan tale om management by fear, fordi der er frygten der enten lammer os eller får os i omdrejninger.
–
2. Manglende kommunikation eller envejskommunikation.
Kommunikation er måske 70% af godt lederskab resten er autentisitet, myndighed, konsekvens, og mod til at stå alene.
Dialog med medarbejdere er altafgørende, at de bliver hørt, at de kan se at de har indflydelse i virksomheden og i deres eget arbejde. Dårlige ledere er dårlige til at kommunikere, og som en god regel så afspejler sproget modenheden, eller mangel på samme. Så igen kan vi tale om modehed og dannelse i at blive leder. Der er ikke noget der hedder den fødte leder, man kan tidligt i livet være god til at charmere og det kan udvikles og til forveksling opfattes som lederevner, men det er evnen til at forfører og der har det med at ende i katastrofer.
God kommunikation skaber tillid, og åbenhed og det giver masser af data tilbage, medarbejderne vil sætte ord på, når tilliden og respekten er skabt, og det er her det er muligt at få alle med, til at skabe og bidrage til den gode organisation.
Dialog med medarbejdere er altafgørende, at de bliver hørt, at de kan se at de har indflydelse i virksomheden og i deres eget arbejde. Dårlige ledere er dårlige til at kommunikere, og som en god regel så afspejler sproget modenheden, eller mangel på samme. Så igen kan vi tale om modehed og dannelse i at blive leder. Der er ikke noget der hedder den fødte leder, man kan tidligt i livet være god til at charmere og det kan udvikles og til forveksling opfattes som lederevner, men det er evnen til at forfører og der har det med at ende i katastrofer.
God kommunikation skaber tillid, og åbenhed og det giver masser af data tilbage, medarbejderne vil sætte ord på, når tilliden og respekten er skabt, og det er her det er muligt at få alle med, til at skabe og bidrage til den gode organisation.
–
3. Forældre til barn strategi.
Al for ofte bliver den dårlige leder til en forældrerolle og går på medarbejderens adfærd, og ønsker at ændre mennesket, i steder for at ændre kulturen, miljøet, processerne og arbejdsgangene. Det bliver til belønning og straf, ligesom at der bliver sat masser af belønningsløfter i udsigt, hvis bare dit og hvis bare dat. Det er faktisk det samme som dårlige forældre, som pukler på, for at ændre børnenes adfærd, hvis du spiser op, så må du gerne få is, og alligevel så vil den “gode forældre” stadig give isen, så derfor ændres betingelserne hele tiden, og derfor virker dette forsøg på at ændre adfærdet hos den enkelte ikke.
Det som virker er at kunne stå voksen til voksen med medarbejderne, og give dem ansvaret for at være medskaber af kulturen og trivslen.
Al for ofte bliver den dårlige leder til en forældrerolle og går på medarbejderens adfærd, og ønsker at ændre mennesket, i steder for at ændre kulturen, miljøet, processerne og arbejdsgangene. Det bliver til belønning og straf, ligesom at der bliver sat masser af belønningsløfter i udsigt, hvis bare dit og hvis bare dat. Det er faktisk det samme som dårlige forældre, som pukler på, for at ændre børnenes adfærd, hvis du spiser op, så må du gerne få is, og alligevel så vil den “gode forældre” stadig give isen, så derfor ændres betingelserne hele tiden, og derfor virker dette forsøg på at ændre adfærdet hos den enkelte ikke.
Det som virker er at kunne stå voksen til voksen med medarbejderne, og give dem ansvaret for at være medskaber af kulturen og trivslen.
–
4. Personlig ekstra præstationsbelønning til holdsport.
Selvfølgelig når det virkelig gælder, så vil individuel belønning være gavnligt for at skabe hurtig hastighed udført af enkelt præstationer, men ellers er det ofte noget der giver bagslag, for dem som ikke får ekstra belønning. Når man først er startet med at give ekstra belønning til den enkelte, så er man nødt til at forsætte, for ellers opfattes det som det modsatte, nemlig straf, eller det at blive overset, ignoreret.
Endvidere så bliver fokusset på den måling der giver udsalget for ekstra belønningen, det bliver det adfærd som giver bonussen, der sættes ind overfor, og alt andet træder i bagrunden, såsom samarbejde, teamet, trivsel, kulturen, kvaliteten, og i værste tilfælde kan der blive snydt, uærlige og endda ulovlige tilstræbelser for at opnå belønningen.
Selvfølgelig når det virkelig gælder, så vil individuel belønning være gavnligt for at skabe hurtig hastighed udført af enkelt præstationer, men ellers er det ofte noget der giver bagslag, for dem som ikke får ekstra belønning. Når man først er startet med at give ekstra belønning til den enkelte, så er man nødt til at forsætte, for ellers opfattes det som det modsatte, nemlig straf, eller det at blive overset, ignoreret.
Endvidere så bliver fokusset på den måling der giver udsalget for ekstra belønningen, det bliver det adfærd som giver bonussen, der sættes ind overfor, og alt andet træder i bagrunden, såsom samarbejde, teamet, trivsel, kulturen, kvaliteten, og i værste tilfælde kan der blive snydt, uærlige og endda ulovlige tilstræbelser for at opnå belønningen.
Der er mange måder at give belønning og bonus på, men ofte bliver det givet i misforstået hensyn, og til enkelt personer, fordi de gør en tydelige indsats, lukker salget, får ordren hjem, men uden resten af teamet, ja så var det ikke muligt, for ellers var det vel kun nødvendigt med den enkelte person. Så brug tid på at se processerne, kvaliteterne, værdierne, de kollegiale værdier, og måske også se i behov, som både giver den enkelte og hele organisationen noget at sætte pris på.
Tænk på om det er egoet der skal belønnes eller de medmenneskelige kvaliteter som skal belønnes.
–
5. Manglende evne til at kunne lytte.
Vi keder det rigtigt godt, mennesker som ikke lytter, men er optaget af at komme igennem med sine egne synspunkter og budskaber.
At høre er ikke at lytte, at lytte er mere end blot at høre hvad der bliver sat, fordi lytning kræver at kunne fange det som ligger bag det sagte ord, hvilke stemning det bliver sagt i, og mest af alt hvad er budskabet og hvad er det som ønskes, at den som taler.
Endvidere kan den dårlig hørende leder, være mere optaget af at fordre medarbejderen med det som måtte give det lederen ønsker at høre. Det er naturligvis manipulation og her er der ofte kun et mål i sigte og medarbejderen er blot et middel i at komme i mål.
At høre er ikke at lytte, at lytte er mere end blot at høre hvad der bliver sat, fordi lytning kræver at kunne fange det som ligger bag det sagte ord, hvilke stemning det bliver sagt i, og mest af alt hvad er budskabet og hvad er det som ønskes, at den som taler.
Endvidere kan den dårlig hørende leder, være mere optaget af at fordre medarbejderen med det som måtte give det lederen ønsker at høre. Det er naturligvis manipulation og her er der ofte kun et mål i sigte og medarbejderen er blot et middel i at komme i mål.
Dette dårlige høre fænomen er nemt at afslører, for hvis ingen klager eller brokker sig højlydt, når du som leder rulle nye ændringer på banen, så kan du være sikker på at du har glemt at lytte til dine medarbejder, fordi at passivitet, og det at medarbejderne tænker i stedet for at blande sig i dialogen, er effekten af dårlige lytte lederevner.
Det at medarbejderne har en mening og tør at sige fra, det at vise deres utilfredshed, er utrolig vigtig information, for så har de ejerskab i deres arbejde, modsat tavshed og passivitet, fordi her er de stået af, for flere stationer siden.
–
6. Projektiv perception “Det knækkede spejl”.
“Det er de andres skyld”, “Det var ikke mig”, listen er lang for ansvarsforflygtigelse, og det at gøre sig fri af både skyld og derved også ansvaret.
Det er Egoet største forstyrrelse, nemlig projektiv perception, det at se splinten i den andens øje, men ikke bjælken i sin eget øje.
Den dårlige leder, har travlt med at hæve sig selv og det kan kun lade sig gøre, ved at nedgøre andre, og det at finde en fjende, en modstander som faktisk ikke er en modstander, men et let offer.
Den dårlig leder er frygtsom i sin grundform, derfor er det begæret for magt og rigdom, så kan give uhindret nydelse, og alt hvad der kan være svært, splittes væk og over i de andre. Det at lave fejl er så frygtsom, da den pæne perfekte facade trues med at krakelere.
Det er Egoet største forstyrrelse, nemlig projektiv perception, det at se splinten i den andens øje, men ikke bjælken i sin eget øje.
Den dårlige leder, har travlt med at hæve sig selv og det kan kun lade sig gøre, ved at nedgøre andre, og det at finde en fjende, en modstander som faktisk ikke er en modstander, men et let offer.
Den dårlig leder er frygtsom i sin grundform, derfor er det begæret for magt og rigdom, så kan give uhindret nydelse, og alt hvad der kan være svært, splittes væk og over i de andre. Det at lave fejl er så frygtsom, da den pæne perfekte facade trues med at krakelere.
Den gode leder vil altid tage sit ansvar for de fejl og det som går galt, det er en del af lederes ansvar, og når hurtigt ude med at tage ansvaret, er vi lige så hurtigt tilgivet, eller også giver det plads til at andre også tør at tage deres bid af ansvaret. Og det er her vi udnytter situationen til at lære af den, hvorimod den dårlige leder finder synderen og straffer vedkommende.
–
7. Formålsløs ledelse
En leder som ikke har en vision for øje, er på mange måder en fortabt leder, som i citatet “For den som ikke har noget retning er alle vinde gunstige”. Visionen er det som skal have rødder i formålet, i mening om hvorfor vi står op og går på arbejde, ja endda står tidligt op en kold og klam vinterdag.
Den rette vision vækker et dybere must win engagement, som i vi skal lykkes med det, fordi det har betydning, det skaber værdi, det gør livet nemmere for mennesker at … osv.
Vi kan ikke lede mennesker hvis vi ikke har nogle overordnede mål at styre efter, og det skal være meningsskabende og give en god føling i at bidrage til det fælles mål og formål. Formål er i sig selv motiverende og mere end nogensinde, har vi alle brug for at kunne have en fornemmelse for at vi bidrager til en bedre verden og i det mindste ikke sætte et negativt aftryk i verden. Hvilket vil sige at vi i organisationerne er optaget af FN verdensmål om at nedbrige co2, uligehed, sundhed og trivsel, gode uddannelsesmuligheder og partnerskaber.
Det er faktisk nemmere end nogensinde at bringe organisationen i spil overfor at gøre gavn på et højere niveau, end blot at sælge vare eller ydelser.
–
8. Fejl og skyld fokuseret
Vi har i de sidste 30 år være neurotisk fokuseret i at skulle optimere, skalere, minimere, det at eliminere alt overflødigt, fordi det jo var tidspilde og tid er penge, så alt har været opgjort i kapital, fejl = tabte kroner. Vi har skåret alle mulige og umulige fejl væk, gennem øget kontrol, kvalitet kontrol, og derved også skåret medarbejdernes ansvar for at tage hånd om situationen, hvilket har gjort os til maskiner, som ikke tænker selv, men paradokset er, at vi er ikke effektive, og der bliver lavet masser af fejl og forringelser af kvaliteten.
Det er ikke så svært at forstille sig, at mennesker sætter farten ned når frygten for at lave fejl er høj, ligesom at ingen tager et ansvar, da det er taget og lavet til procedure og manualer for hvordan man skal handle og drive processen. Ligeledes når mennesket er taget ud af processen, så ryger alt selvstændig tænkning, vi bliver zombier, hvis ikke vi er røget ned med stress, meningsløshed, modløs og mangler et større engagement for at bidrage til det blot at være et tandhjul i maskineriet.
Vi har i de sidste 30 år være neurotisk fokuseret i at skulle optimere, skalere, minimere, det at eliminere alt overflødigt, fordi det jo var tidspilde og tid er penge, så alt har været opgjort i kapital, fejl = tabte kroner. Vi har skåret alle mulige og umulige fejl væk, gennem øget kontrol, kvalitet kontrol, og derved også skåret medarbejdernes ansvar for at tage hånd om situationen, hvilket har gjort os til maskiner, som ikke tænker selv, men paradokset er, at vi er ikke effektive, og der bliver lavet masser af fejl og forringelser af kvaliteten.
Det er ikke så svært at forstille sig, at mennesker sætter farten ned når frygten for at lave fejl er høj, ligesom at ingen tager et ansvar, da det er taget og lavet til procedure og manualer for hvordan man skal handle og drive processen. Ligeledes når mennesket er taget ud af processen, så ryger alt selvstændig tænkning, vi bliver zombier, hvis ikke vi er røget ned med stress, meningsløshed, modløs og mangler et større engagement for at bidrage til det blot at være et tandhjul i maskineriet.
Så hvis fokusset kunne gå mod trivsel og samarbejde, og medarbejdernes bidrag til forbedringer, i stedet for fejl, så ville der være en stor sandsynlighed for at samarbejdet og arbejdsglæde ville forøge effektiviteten med 40%
–
9. Mangle støtte og vejledning
Alt for mange ledere forudsætter at medarbejderne ved godt hvordan det skal være og gøres. Dette er naturligvis også muligt hvis medarbejdergruppen er ny og lille, men vokser den til over 15-20 medarbejder, så mister organisationen sin selvforståelse og den nonverbale oplæring der sker i små grupper, som i “Monkey see, monkey do, altså sidemandsoplæring. Så vokser organisationen så mister den denne forståelses ånd, og herfra skal tingene kommunikeres ud på en anden måde, og der skal i det hele taget formaliseres regner, retningslinjer, rammer, jura og alt hvad der engang var en selvfølge, skal kommunikeres ud, igen og igen, til det er implementeret. Det er naturligvis i den kedelige afdeling, så er det nemmere for den umodne leder, at tænke, at “det har har de fået at vide”, “det har jeg sagt”, “det er da klar for enhver”, “Det er da logik for burhøns”, men nej det er det ikke når organisationen vokser og nye medarbejder kommer til.
Det følger samme mønstre som i en større børneflok, det er de først fødte som får alle formaningerne, reglerne og med tiden og flere børn kommer til, så bliver forældrene mindre frygtsomme, og “de store børn har jo klaret sig godt og kom ikke galt afsted”, hvilket betyder, at de yngste næsten ikke opdragelse får, og bliver lidt de glemte børn.
Alt for mange ledere forudsætter at medarbejderne ved godt hvordan det skal være og gøres. Dette er naturligvis også muligt hvis medarbejdergruppen er ny og lille, men vokser den til over 15-20 medarbejder, så mister organisationen sin selvforståelse og den nonverbale oplæring der sker i små grupper, som i “Monkey see, monkey do, altså sidemandsoplæring. Så vokser organisationen så mister den denne forståelses ånd, og herfra skal tingene kommunikeres ud på en anden måde, og der skal i det hele taget formaliseres regner, retningslinjer, rammer, jura og alt hvad der engang var en selvfølge, skal kommunikeres ud, igen og igen, til det er implementeret. Det er naturligvis i den kedelige afdeling, så er det nemmere for den umodne leder, at tænke, at “det har har de fået at vide”, “det har jeg sagt”, “det er da klar for enhver”, “Det er da logik for burhøns”, men nej det er det ikke når organisationen vokser og nye medarbejder kommer til.
Det følger samme mønstre som i en større børneflok, det er de først fødte som får alle formaningerne, reglerne og med tiden og flere børn kommer til, så bliver forældrene mindre frygtsomme, og “de store børn har jo klaret sig godt og kom ikke galt afsted”, hvilket betyder, at de yngste næsten ikke opdragelse får, og bliver lidt de glemte børn.
